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推薦序 前言（節錄）本書以一個簡單的觀察作為開頭：我們組織裡的智力多過我們所運用的。這引導出一個概念，有一種類型的領導人，我稱為乘數者（Multiplier），他們看見、運用及培養他人的才智，而其他領導人，我稱為減數者（Diminisher），則是阻斷身邊人的才智。這個觀念引起世界各地經理人的共鳴，或許是因為當時正逢全球經濟衰退，企業管理發生地殼構造改變，我們感覺天崩地裂。以前可預測與可管理的事情變得起伏震盪、不確定、複雜且模糊不清。舉例來說，資訊爆炸之下，科學與技術的資訊量每九個月便增加一倍。由於資訊量太多了，一個人不可能全盤掌握，因此，領導人的角色也跟著改變──從經理人知道、指揮與命令的模式，變成領導人看見、激發、要求與釋放他人的能力。以往被視為顛覆性的觀念已成為新常態。減數型老闆依然存在，但就像老舊的黑莓機一樣，遲早會落伍過時，人們會升級到新機型。企業經過一番計算便會明白，他們無法再容忍領導者浪費人才，壓抑重要創新，延遲企業成長。畢竟，公司如果可以找到既能締造成果又能培養身邊人的領導者，為什麼要挑選貶損人們的結果導向型領導人？逐漸地，我們看到減數型領導人被要求轉變⋯⋯不然就離開。我們來看看約根的命運，他是一家大型跨國製藥公司的總經理。約根是典型的減數型領導人，像獨裁者似地經營全國業務，讓他的部屬過著悲慘日子。多年來，他的行為受到容忍，因為他能締造成果。之後，公司進行大幅重整以因應市場變遷。公司不再是一個人高高在上指揮，而是改成以動態團隊為核心，可以跨越組織界限。習慣發號施令的約根難以適應這種非獨裁方法。數個月後，約根被叫到歐洲的公司總部，上級告知他的領導風格行不通。約根以動人的簡報，詳細報告他的單位的業績。高層團隊阻止他繼續說下去：「這純粹是領導風格問題，你無法再擔任領導人。」約根被解除總經理職位，降職到較低的職員崗位。他以前的部屬聽到消息時歡欣慶祝，尤其是一個差點辭職不幹的人。但是，約根並不是因為部屬叛變而被排擠；他是環境的犧牲品。商業環境逼迫他的公司退出減數者陣營，而他卻跟不上隊伍。我們已看到越來越多資深領導人在類似情境下不知所措。一些組織追求創新與敏捷，其他組織則吃力地想要用較少資源做到更多事情。維吉尼亞州阿爾伯馬爾郡公立學區助理督導馬修．哈斯（Matthew